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醫院人力資源現狀

醫院HR現狀分析

醫院是知識密集型的單位，發(fā)展戰略的實(shí)施必然以人力資源管理的實(shí)施為基礎，只有擁有高素質(zhì)的人才，醫院才能在激烈的醫療市場(chǎng)競爭中站穩腳跟，因此如何發(fā)現人才、留住人才、保持人才隊伍的合理性、穩定性是醫院面臨的重大課題，也是醫院生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

1 目前醫院人力資源管理的現狀

1.1 缺乏高素質(zhì)的人力資源管理隊伍?，F代管理學(xué)理論的奠基人杜拉克(Peter.F.Drucker)認為，在當今世界，管理者的素質(zhì)能力決定著(zhù)企業(yè)的成敗。醫院管理干部的素質(zhì)、能力同樣決定著(zhù)醫院的發(fā)展。我國醫院人力資源管理人員大多是從臨床轉向管理崗位的，缺乏系統的人力資源管理知識、管理方法，以傳統的人事管理為主的人力資源管理模式，主要集中對職工的考勤、人員的調動(dòng)、勞動(dòng)工資的審批、人事檔案等的常規性管理，管理模式單一、落后，使工作陷于日常事務(wù)性，缺乏科學(xué)性、開(kāi)創(chuàng )性。

1.2 缺乏以人為本的人力資源管理制度。目前許多醫院的人事_管理更多的是注重對人的約束。只是把員工當作一種單位的成本進(jìn)入經(jīng)濟核算。強調員工現有知識和技能的應用，而忽略了人力資源的增值性，不重視員工今后的潛能開(kāi)發(fā)，忽略員工的能力、需求、人際關(guān)系、職業(yè)發(fā)展的規劃與發(fā)展，員工也只是按組織的安排工作。這種缺乏人性化的管理制度勢必造成員工工作效率低，降低醫院的凝聚力，也是醫院人才流失的一個(gè)原因。

1.3 收入分配制度缺乏激勵機制。目前大多數醫院實(shí)行的是國家事業(yè)單位工資制度，主要依據個(gè)人的學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡等基本條件，工資標準由國家統一下達。相同職稱(chēng)的員工不論其工作崗位的重要性，其承擔的責任與勞動(dòng)強度的差別，更不論其工作態(tài)度，創(chuàng )造效益的不同，彼此之間的收入差距僅在獎金部分稍有體現，這種相差不大的分配制度造成醫務(wù)人員工作積極性不高，缺乏上進(jìn)心，導致醫療行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量提高緩慢。
1.4 缺乏科學(xué)有效的績(jì)效評估體系。由于大部分醫院的績(jì)效考核仍在沿用機關(guān)事業(yè)單位工作人員年度考核制度，包括德、能、勤、績(jì)等方面內容。由醫院成立的考核機構對員工分別評定為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職等。并以此作為職稱(chēng)晉級、工資晉升的主要依據，由于這類(lèi)考核以主觀(guān)評價(jià)為主，形式主義嚴重，不利于調動(dòng)員工的積極性。

1.5 人才流動(dòng)機制的不完善。人才流動(dòng)實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)要素有效的相互組合，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步使產(chǎn)業(yè)結構、經(jīng)濟結構總是處在不斷的調整與變化中，這種變化必然要求實(shí)現人力資源的合理配置，使人才在競爭中進(jìn)行合理流動(dòng)，醫院作為知識和技術(shù)密集型單位，人才的合理流動(dòng)顯得尤為重要。由于行政部門(mén)的干預，醫院沒(méi)有真正意義上的用人自主權，幾十年來(lái)形成的“難進(jìn)難出”的局面仍然沒(méi)有得到根本性的改變。人浮于事的現象仍很?chē)乐?，普遍存在醫院想要的進(jìn)不來(lái)，不想要的出不去的局面，這必然制約醫院人力資源的有效配置。

2 加強醫院人力資源管理的對策

2.1 樹(shù)立正確的人力資源管理理念，充分認識“人才是第一資源”。市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，醫院管理者必須樹(shù)立正確的人力資源觀(guān)念：(1)人力資源是醫院的戰略性資源；(2)其他資源都是人力資源的附屬資源；(3)人才是醫院的核心競爭力，要用發(fā)展的戰略思路確立醫院人力資源管理新理念，改革傳統的人事管理機制，在育才、識才、用才上全方位開(kāi)發(fā)人力資源。尊重人才的選擇權和工作自主權，站在人才內在需求的角度去為人才提供服務(wù)，去贏(yíng)得人才的滿(mǎn)意和忠誠，擁有獨特的人才資源的醫院越具競爭力，越容易吸引和留住人才，達到人才與醫院雙方共贏(yíng)的理想局面。

2.2 加強醫院人力資源管理者職業(yè)素質(zhì)的提升，現代人力資源管理不僅僅是簡(jiǎn)單的事務(wù)性管理，是指運用現代科學(xué)方法對與一定物力相結合的人力進(jìn)行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人、人事相宜，以提高績(jì)效，實(shí)現組織目標。它包括人力資源開(kāi)發(fā)、規劃、人才招聘、選拔、培訓、設崗定崗、勞動(dòng)工資、檔案保管?？己嗽u價(jià)溝通和激勵等內容。因此要求人力資源管理者應具備現代的管理科學(xué)知識，行為科學(xué)知識、經(jīng)濟學(xué)、統計學(xué)、戰略管理等知識，以及溝通激勵、處理沖突等人力管理的基本技能，起到上為領(lǐng)導層當好參謀，下為各部門(mén)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，醫院要盡快加強人力資源管理者職業(yè)素質(zhì)的培養與提高，以適應人力資源管理的發(fā)展。

2.3 建立科學(xué)、有效的激勵機制。醫院的管理與發(fā)展，一方面靠方針、政策的正確引導，另一方面靠管理手段的更新變化，而激勵不失為一種實(shí)用而有效的管理藝術(shù)。

2.3.1 建立適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟需要及符合醫院自身特點(diǎn)的人事管理制度。打破身份限制，實(shí)現由身份管理向崗位管理的轉變。按照公開(kāi)、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，通過(guò)評聘分離、競聘分離、競聘上崗方式實(shí)行全員聘用制。完善聘后考核、建立解聘、辭聘制度，暢通人員出口，從根本上解決人員能進(jìn)不能出、干部能上不能下的問(wèn)題，避免人浮于事，提高工作效率與質(zhì)量。

2.3.2 建立公平合理的薪酬分配制度。在科學(xué)定編設崗基礎上，實(shí)行按崗定酬、崗動(dòng)薪動(dòng)。結合醫院工作知識密集、腦力與體力結合、高風(fēng)險等特點(diǎn)，繼續加大績(jì)效工資比例，把員工的能力、崗位、行為、成績(jì)和報酬統一起來(lái)，拉開(kāi)差距。真正實(shí)現多勞多得、按勞分配的理念、從而更好地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，從而增強競爭力和經(jīng)濟效益。

2.3.3 建立科學(xué)公正的績(jì)效考核制度?？?jì)效考核是對員工勞動(dòng)情況的反饋。根據衛生行業(yè)的特點(diǎn)，把不同崗位的責任，技術(shù)勞動(dòng)的復雜和承擔風(fēng)險的程度一并納入考核要素。在實(shí)施過(guò)程中要做到公開(kāi)、公正、公平，對事不對人，將考核結果作為他們晉升、聘任、薪酬分配等的重要依據。通過(guò)考核來(lái)調動(dòng)員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

2.4 推行人性化管理，為員工創(chuàng )造良好的事業(yè)和生活工作環(huán)境。人性化管理要求在管理中要把人的因素當作管理的首要因-素、核心因素，通過(guò)尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人，挖掘人的潛能和發(fā)揮人的專(zhuān)長(cháng)。比如，切實(shí)維護員工的利益，解決員工工作和生活中的實(shí)際困難、加強員工專(zhuān)業(yè)技能方面的提升。做好員工的職業(yè)生活規劃等。努力消除工作中不合時(shí)宜的影響，為人才搭建一個(gè)有利于他們施展才華的舞臺，營(yíng)造一個(gè)和諧、團結、協(xié)作、健康向上的工作氛圍，這樣員工才能體會(huì )到醫院對他們的尊重，從而增強醫院的凝聚力，推動(dòng)醫院健康穩定發(fā)展